RFP : Tips prácticos para su construcción
La licitación de un nuevo servicio requiere frecuentemente la construcción previa de unas Bases de Licitación, Términos de Referencia o RFP (Request for Proposal)
Esto es aún más relevante en la era de la Transformación Digital, donde muchos de los servicios se encuentran en la nube o entregados por proveedores y plataformas lejos de nuestro alcance y control, pero que sin embargo son un eslabón prioritario en nuestra propia cadena de servicio.
En este contexto existen algunas consideraciones importantes en el desarrollo de una licitación y que frecuentemente no se contemplan en el desarrollo del RFP, generando condiciones posteriores de riesgo en la entrega y costos del servicio, tanto para el cliente como para el proveedor.
Descuidar el desarrollo de un buen RFP trae consecuencias en el mediano y largo plazo, donde en base a nuestra experiencia podemos mencionar algunos de los siguientes casos que podrían presentarse durante la entrega del servicio :
- El contrato de servicio deja de ser rentable para el proveedor, lo que obliga a bajar su calidad o disminuir los recursos asignados para su entrega antes de finalizar el contrato.
- No se consideran variables de crecimiento o variabilidad, generando costos adicionales no incorporados en la propuesta ni en el presupuesto anual de la gerencia respectiva.
- Textos demasiados amplios y detallados, pero ambiguos en los contratos de servicio que generan confrontaciones e interpretaciones distintas entre el cliente y el proveedor.
- Bases de licitación desarrolladas en base al copy/paste de normas o estándares que en la práctica no pueden ser aplicados por la propia cultura o madurez de la empresa.
- Especificación de periodos muy largos o cortos para el servicio que no consideran la evolución tecnológica y la disminución del precio de la tecnología a través del tiempo.
- Inconsistencias entre el servicio contratado y lo que realmente necesita la organización, o nula integración con procesos complementarios existentes en otras unidades de la empresa.
- Acuerdos comerciales finales que priorizan la pronta firma del contrato, pero no consideran aspectos técnicos o de procesos relevantes para la entrega posterior del servicio.
- Dificultad para identificar los reales niveles de cumplimiento del proveedor en la entrega del servicio contratado, producto de las complejidades incorporadas en el RFP y traspasadas posteriormente al contrato de servicio.
- Otros
Sin duda establecer claramente qué es lo que se va a necesitar es fundamental para la construcción de un buen RFP, sin embargo, esto a veces no es tan sencillo y en el desarrollo de las especificaciones podrían obviarse muchos aspectos relevantes y de alto impacto para un servicio que puede durar de 1 a 5 años.
En este contexto y en base a nuestra experiencia en el desarrollo de RFP, análisis de varios bases de licitación y contratos, evaluación de cumplimientos, administración de servicios tecnológicos y apoyo en proceso de licitación e implementación, entregamos algunos tips de las tres primeras fases de nuestra metodología y que esperamos puedan servir de orientación a quienes están o piensan entrar en un proceso de licitación que requiera el desarrollo de este tipo de documento.
FASE I : ESTRUCTURACIÓN DE SERVICIO
Antes de escribir la primera letra del RFP es necesario comprender y estructurar el servicio que se requiere, abstrayéndose de cualquier proveedor o tipo de solución, definiendo claramente que se necesita, considerando por ejemplo:
- Identificación y especificación de entregables concretos del servicio.
- Identificación de procesos asociados al servicio y cómo se integrarán los flujos de información, requerimientos y coordinación con otras áreas TI o de negocio.
- Especificación de los procesos críticos de negocio u operativos y sus restricciones.
- Alcances y cobertura (geográfica, tiempos, usuarios, clientes, infraestructura, plataforma, personas, etc.)
- Variables de crecimiento (Las anteriores en formato continuo o discreto)
- Expectativas de calidad y técnicas.
- Métricas que no solo cuenten, sino que evidencien claramente el cumplimiento de los entregables.
- Alternativas de solución técnicas disponibles.
- Políticas asociadas y a considerar en la operación (seguridad, acceso, etc.)
- Modelo de Governance y Monitoreo del servicio (periodicidad, alertas, escalamiento, etc.)
- Prioridades comerciales y operativas del negocio que dependen en algún grado de la entrega del servicio. (Backoffice y Frontoffice, etc.)
- Plan de Transición (personas, plataformas, sistemas, procesos, etc.)
- Consideraciones legales si es que aplican.
- Otros
El objetivo de esta fase es identificar lo estrictamente necesario y relevante para el servicio deseado, lo cual será más o menos complejo dependiendo del tipo de servicio. (Outsourcing Versus el Servicio de Telefonía Corporativo, Soporte vs Servicio Backup, etc.)
Es cierto que no todo puede ser escrito y controlado a través del contrato con el proveedor, sin embargo, también es cierto que entre más ambiguo sea éste, más dificultad genera su administración y gestión posterior.
De no existir, toda esta información puede ser parte del catálogo de servicio lo que permite y facilitará futuras licitaciones.
FASE II : DESARROLLO DEL RFP
Una vez establecidos los principales parámetros del servicio, es importante considerar los siguientes aspectos en la generación del RFP, de los cuales muchos de ellos fueron previamente establecidos en la fase anterior y donde se pueden destacar:
ESPECIFICACIÓN DE ENTREGABLES
Algunas organizaciones definen los entregables como la generación de informes respecto de la “cantidad de cosas que suceden en la entrega del servicio” como por ejemplo número de reportes, total de incidentes, total de consultas, etc. que si bien son importantes, en la práctica es poco lo que se puede hacer con esa información más que solo saber lo que está pasando. No hay que perder de vista que la licitación se realiza principalmente para obtener soluciones y no solo para la entrega de información.
Lo relevante en este caso sería saber que está haciendo el proveedor para disminuir el número de incidentes, identificar que plataformas generan más problemas, iniciativas para mejorar la satisfacción de los usuarios, que áreas de negocio requieren mayor atención y que planes existen al respecto, entre muchos otros.
Los entregables determinan el resultado esperado del servicio a licitar, por lo cual es muy relevante que su redacción en la fase anterior sea específica en su contexto. Por ejemplo decir “velar por el monitoreo constante de las plataformas y sistemas de negocio…” es muy distinto a “Frente a una alerta generada por un incidente con impacto en el 60% de los usuarios definidos como críticos para el negocio, activar en 10 minutos el comité de crisis y escalamiento, ….”
Es común que el monitoreo se establezca como un entregable, cuando en realidad es una herramienta que utiliza el proveedor para dar cumplimiento a lo que se espera como resultado de este monitoreo.
Es importante saber lo que pasa y estar enterado de los eventos, sin embargo, es más importante lo que hace el proveedor para solucionar en la forma más rápida y efectiva posible un incidente detectado a través del monitoreo de las plataformas o sistemas.
Todos los entregables deberían ser claramente definidos, especificados y acotados por el cliente, de tal forma que no quede duda de lo que realmente se espera durante la operación. Todos los esfuerzos que se realicen al respecto en esta etapa serán de mucha utilidad para el desarrollo de la propuesta del proveedor, durante la implementación y facilitará enormemente la gestión posterior del servicio contratado
PROCESOS RELEVANTES DEL SERVICIO
En el ejemplo anterior, previamente se han establecido los usuarios críticos para el negocio, los mecanismos de escalamiento y los equipos de trabajo idóneos para enfrentar el incidente, junto con los mecanismos y herramientas necesarios para un mejor diagnóstico y agilidad en la aplicación de la solución.
Si bien estos procesos podrían ser parte de la operación del proveedor, la validación de su existencia, su integración con los del cliente (escalamiento, otros proveedores, etc.) deben ser evaluados e incluso auditados en su efectividad en la implementación.
La clara identificación de los entregables y procesos relevantes facilita el establecimiento posterior de las métricas de calidad del servicio y sus metas, donde por ejemplo para el caso de una Mesa de Ayuda o Help Desk podemos definir como métrica de un entregable la Tasa de Resolución en línea y como métrica de proceso el porcentaje de reportes correctamente asignados a las áreas de segundo nivel.
SOLUCIÓN TÉCNICA DEL SERVICIO
Dependiendo del servicio considerado, la solución técnica en general es propuesta por el proveedor, donde aspectos como redundancia, cobertura, performance, etc. deberán ser conocidos previamente para obtener una visión general de su pertinencia a la entrega del servicio.
Para el caso de una licitación de servicio, considerar en el RFP especificaciones y requisitos destinadas a asegurar que la plataforma del proveedor funcione rara vez da frutos, a lo más exigir ciertos grados de certificación, visitar las instalaciones, validar trayectoria, etc. funcionando mejor las auditorias de los procesos de contingencias del proveedor, control proactivo de variables como performance, conectividad, etc. y alternativas de backup disponibles.
Un ejemplo de lo anterior son los contratos de telefonía, donde no es común especificar en las bases requisitos técnicos referidos a la calidad de las antenas, repetidoras o concentradores. Sin embargo, se exigen parámetros más asociados al servicio en sí mismo, como cobertura, características de los equipos celulares, etc.
Si el cliente requiere definir la solución técnica, es común realizar un estudio previo de las alternativas disponibles y evaluar con distintos proveedores las mejores opciones que apliquen antes de realizar la licitación.
Sin embargo, en este escenario y dependiendo del tipo de solución técnica aparecen otras variables a considerar como gestión posterior de la plataforma, fronteras de responsabilidad, integración operativa con el proveedor del servicio, capacitación, licenciamiento, seguridad, control de accesos, etc.
Existen otros aspectos de carácter administrativos, comerciales y legales que se consideran en la fase de desarrollo del RFP y que dependen de las políticas y especificaciones propias de cada empresa como por ejemplo selección de proveedores, aspectos generales políticas, boletas de garantía, confidencialidad, multas, ámbitos de responsabilidad, detalles que considera y no considera el servicio, variables de crecimiento, etc, etc.
FASE III : LICITACIÓN , EVALUACIÓN Y ADJUDICACIÓN
Dentro de esta fase se consideran todos los aspectos relacionados al proceso administrativo de la licitación como publicación, cronograma de fechas, informativos, reuniones, etc. y que deberán concluir con la selección del proveedor más idóneo y preparado para responder a las necesidades especificadas en el RFP.
Si bien se establecen en el RFP formatos para la entrega de las propuestas, el esfuerzo del proveedor por diferenciarse genera la incorporación de amplios textos y figuras adicionales que se entremezclan y que son parte relevante de la solución y de su propuesta de valor.
Si todas las propuestas entregadas por los participantes de la licitación fueran iguales, no hay duda de que esta fase sería mucho más fácil, pero los que han participado de estos procesos saben que esto no sucede nunca.
Para la evaluación es recomendable la realización de una Matriz Comparativa, a fin de incorporar todos los elementos ofertados priorizando el cumplimiento de los entregables especificados inicialmente, posteriormente los adicionales de valor que siempre incorporan los proveedores y finalmente las variables más subjetivas como experiencia, trayectoria, referencias, casos de éxito, etc.
Esta matriz comparativa debe asignar un puntaje de cumplimiento y ponderación a cada una de estas variables y aplicado de la misma forma para cada una de las propuestas, permitiendo obtener así una evaluación más objetiva de cada uno de los proveedores.
Este análisis podría no necesariamente definir la empresa adjudicada, pero entregará una visión más concreta de los servicios ofertados y de sus alcances, aportando antecedentes concretos que faciliten la decisión del mejor proveedor.
Finalizada la adjudicación y periodo de negociación se establece la firma del contrato, donde se consolidan todas las definiciones y acuerdos logrados durante todo este proceso y que serán parte del contrato de final del servicio.
Al respecto es interesante y curioso mencionar que en algunas ocasiones y por distintas razones, estos contratos no se firman después de muchos meses, incluso años de haber iniciado el servicio; o de hecho los periodos de implementación se extienden hasta pocos meses antes de finalizar el contrato, lo que es claramente contraproducente para ambas partes y evidencia algunas de las dificultades que podrían presentarse.
ALGUNAS CONSIDERACIONES ADICIONALES
En el desarrollo de este tipo de documento es común colocar especial énfasis en “asegurar la calidad del proveedor” solicitando todo tipo de certificaciones, cumplimiento de estándares, aplicación de normas, etc. que si bien son muy importantes y dependiendo del tipo de servicio, la verdad en la práctica no aseguran nada, ya que este tipo de solicitudes son higiénicas y apuntan al “cómo” el proveedor entrega su servicio, pero lo que interesa al final no es el detalle de cómo lo realiza, sino los resultados que entrega a través de la calidad de sus entregables.
La calidad servicio se establece con base en el cumplimiento de las métricas establecidas (y la veracidad de estas) pero también establece el límite de su satisfacción, es decir si el compromiso fue atender el 80% de las llamadas antes de 30 segundos, no reclame por qué un gerente fue atendido después de un minuto, ya que estaría dentro del 20% aceptado en la métrica. Si necesita algo especial y más rápido para ese gerente , especificarlo como un servicio VIP si es que se justifica el costo adicional para la empresa.
Al solicitar el cumplimiento de estándares como ITIL no es suficiente definir solo el proceso, sino además especificar el nivel de madurez deseado y cómo ese nivel de madurez se reflejará en la evolución de los procesos operativos.
Hemos visto casos donde esfuerzos importantes para implementar Gestión de Incidentes se ha materializado solo en documentos que finalmente no aportan nada para mejorar en el Help Desk los procesos para la resolución en línea, responder de mejor forma las consultas u optimizar la asignación de requerimientos a áreas de segundo nivel.
Establecer tablas infinitas de categorizaciones para tipos de incidentes, tipos de atención, tipos de criticidad, tipos de escalamiento, etc. Al respecto, es importante considerar que esto sólo tiene sentido cuando para cada una de ellas se cuenta con mecanismos o procesos distintos de atención, y obviamente controlados en su efectividad. En la práctica y para grandes volúmenes, contar con tiempos de respuesta de 2/4/6/8/n horas solo dificulta la gestión del servicio y ralentiza los procesos de entrega. Siempre lo sencillo funciona mejor, dentro de lo posible no más de tres niveles.
Algunas empresas confían que al contratar un servicio de Outsourcing el personal y los costos de administrarlo directamente deberían disminuir, sin embargo, en la práctica pocas veces sucede, ya que la complejidad de los servicios, los numerosos procesos asociados e incluso análisis débiles del RFP generan aspectos no considerados y que obviamente el proveedor deberá posteriormente cobrarlos como adicionales.
Si bien el número de personas disminuye, esto no se iguala a cero, ya que el contrato no se administra ni se gestiona solo, y la existencia de procesos críticos para el negocio como la gestión de activos o aspectos de seguridad podrían continuar requiriendo personal exclusivo y propio al interior de la gerencia respectiva.
SIGUIENTES FASES
Dentro de nuestra metodología se considera además la Fase IV : Implementación y que contempla la entrega de nuestro Servicio PMO destinado a garantizar la efectiva habilitación del servicio, apoyo en la transición y validar el cumplimiento de los compromisos especificados en la propuesta del proveedor.
La Fase V : Gestión On-Going se orienta como un apoyo constante a la gestión del contrato, validación de métricas, control de planes de mejora, seguimiento a la satisfacción del usuario y optimización de los procesos internos y complementarios al servicio.
En esta etapa incorporamos nuestro Servicio SMO (Video Servicio SMO) destinado a facilitar la gestión de los proveedores y apoyar a las áreas internas con un enfoque basado en la constante satisfacción de los usuarios y orientación a la estrategia de negocio.
Plantillas para RFP
Bases de Licitación para Service Desk, Digitalización e Impresoras
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